L’art. 2086 comma 2 c.c. non riguarda l’imprenditore individuale la cui disciplina, statuita dall’art. 3 comma 1 del D.Lgs. 14/2019 che sarà in vigore dal 15 febbraio 2021, stabilisce il dovere di adottare misure idonee a rilevare tempestivamente lo stato di crisi e assumere senza indugio le iniziative necessarie a farvi fronte.

 

Riferimenti normativi – Codice della crisi (Obblighi già operativi dal 16/03/2019)

• Art. 375 – assetti organizzativi impresa.
• Art. 377 – assetti organizzativi societari.
• Art. 378 – responsabilità degli amministratori.
• Art. 379 – nomina organo di controllo.
• Assetti organizzativi – Responsabilità degli amministratori (Artt. 375 – 377 – 378).

L’art. 375 del D.Lgs. 14/2019 ha integrato l’art. 2086 c.c., con l’aggiunta del co. 2, obbligando tutte le società a dotarsi di adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi e della perdita della continuità aziendale. L’art. 377, co. 1-4, del D.Lgs. 14/2019 ha modificato alcune specifiche norme in tema di gestione dell’impresa, a seconda della forma giuridica di società. Nel caso specifico della s.r.l., il comma 5 ha esteso l’applicazione dell’art. 2381 c.c. previsto per le società per azioni, mentre gli artt. 378 e 379 del D.Lgs. 14/2019 hanno, rispettivamente, modificato il regime di responsabilità degli amministratori (artt. 2476 e 2486 c.c.) ed esteso i casi di nomina obbligatoria del sindaco o revisore (art. 2477 c.c.). Quest’ultima disposizione è stata, poi, ulteriormente modificata dall’art. 2-bis, co. 2, del D.L. 18.4.2019, n. 32.

Art. 1 – Procedura Garanzia SACE Spa

Software Gestione della crisi e strumenti di allerta

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1. Assetto Organizzativo

Adeguato assetto organizzativo

Per adeguato assetto organizzativo si intende una struttura coerente con le dimensioni, la complessità, l’attività svolta e le caratteristiche della società.

In pratica, l’impresa deve adottare regole e procedure capaci di definire con chiarezza ruoli, responsabilità e livelli decisionali.

Elementi essenziali

Un assetto organizzativo può considerarsi adeguato quando presenta alcuni elementi fondamentali:

• separazione delle responsabilità tra compiti e funzioni;
• chiara definizione di deleghe e poteri;
• capacità di garantire il corretto svolgimento delle attività aziendali.

Il ruolo dell’organigramma

Uno strumento centrale è l’organigramma aziendale, che rappresenta la struttura interna dell’impresa in modo coerente con la sua reale organizzazione.

Attraverso l’organigramma risultano più chiari i rapporti gerarchici, le funzioni operative e le responsabilità assegnate.

Compiti dell’organo amministrativo

L’organo amministrativo deve inoltre individuare e disciplinare i principali aspetti organizzativi dell’azienda. In particolare deve definire:

• processi aziendali e obiettivi da raggiungere;
• procedure operative da seguire;
• flussi decisionali e sequenza delle attività;
• autorizzazioni necessarie per le operazioni;
• compiti e responsabilità soggetti a controllo.

Il caso delle PMI

Nelle PMI, dove la struttura organizzativa è spesso più semplice, tali assetti possono risultare meno formalizzati.

Tuttavia, devono comunque restare adeguati alla natura e alla dimensione dell’impresa, come previsto dall’art. 2086 del Codice Civile.

Strumenti indispensabili

Infine, per garantire l’efficacia dell’assetto organizzativo risultano fondamentali:

• un’organizzazione formalizzata con deleghe chiare e flussi informativi definiti;
• un sistema informatico adeguato;
• un sistema di controllo interno dei rischi;
• procedure efficaci di condivisione delle informazioni tra amministratori e organi di controllo.

a) Assetto organizzativo formalizzato con definizione di poteri, deleghe, flussi informativi, procedure operative

L’organo di controllo ha il compito di verificare l’esistenza di un organigramma aziendale formalizzato. Inoltre, deve accertare che la struttura rappresentata corrisponda all’organizzazione reale dell’impresa.

Per svolgere questa verifica può utilizzare interviste alla direzione e ai responsabili delle diverse unità organizzative. L’organo di controllo deve anche controllare che nell’organigramma risultino chiare le linee funzionali e i rapporti gerarchici tra le varie aree aziendali. Infatti in questo modo si ottiene una mappatura completa della struttura organizzativa.

Il caso delle PMI

Nelle PMI l’organigramma potrebbe non essere formalizzato. In tale situazione, il controller deve sollecitarne la predisposizione oppure raccogliere le informazioni necessarie tramite confronti diretti con la direzione e con i responsabili delle funzioni aziendali.

Processi e procedure aziendali

Un assetto organizzativo può considerarsi adeguato quando l’operatività aziendale si basa su processi chiari e ben definiti.

Ogni processo deve essere disciplinato da specifiche procedure che descrivano le regole da seguire per il corretto svolgimento delle attività. Tali procedure dovrebbero essere raccolte in manuali interni aziendali. All’interno di questi documenti devono comparire anche le modalità di autorizzazione e approvazione delle operazioni.

Mansionari e responsabilità

L’organo di controllo deve inoltre verificare la presenza dei mansionari aziendali. I mansionari in particolare descrivono in modo analitico responsabilità, compiti e doveri legati a ciascun ruolo o profilo professionale. Attraverso questi strumenti è possibile controllare se le responsabilità risultano correttamente attribuite e presidiate.

Sistema informativo aziendale

Infine, l’organo di controllo deve accertare la corretta registrazione delle informazioni aziendali all’interno del sistema informativo. Un flusso informativo preciso e aggiornato rappresenta infatti un elemento essenziale per il buon funzionamento degli assetti organizzativi e dei controlli interni.

b) Sistema di Information Technology adeguato con riguardo all’apparato hardware, ai software installati ed alla rete di connessioni tra i server aziendali e i vari client

Sistema di Information Technology e adeguatezza organizzativa

Una componente essenziale per valutare l’adeguatezza dell’organizzazione aziendale è il sistema di Information Technology. In questo ambito rientrano l’hardware, i software installati e la rete di collegamento tra server e client.

Il rischio informatico

Negli ultimi anni la gestione del rischio informatico è diventata sempre più centrale. In particolare, assume grande importanza la corretta conservazione dei dati aziendali. Inoltre, i nuovi obblighi previsti dal Codice della Privacy richiedono standard elevati di sicurezza e protezione delle informazioni.

Protezione dei dati

Per questo motivo, l’azienda deve proteggere i dati sensibili da accessi non autorizzati, cioè la tutela deve riguardare sia la fase di trasmissione sia quella di memorizzazione delle informazioni. Sistemi di sicurezza adeguati riducono il rischio di perdita dei dati, utilizzi impropri e violazioni normative.

Continuità operativa

Occorre anche verificare la capacità dell’impresa di reagire a guasti informatici o attacchi hacker.

Questi eventi risultano sempre più frequenti e sofisticati, di conseguenza, l’azienda deve garantire la continuità operativa anche durante gli interventi correttivi e le attività di ripristino.

Per ridurre tali rischi infatti, è opportuno adottare procedure preventive e sistemi di recupero efficaci.

Cosa comprende il sistema IT

Il sistema IT comprende, in particolare:

• verifica delle componenti informatiche aziendali;
• rete interna e access point;
• risorse hardware, server e client;
• software e applicazioni utilizzate;
• personale addetto alla funzione IT;
• aggiornamento tecnologico periodico dei sistemi;
• procedure di disaster recovery;
• processi operativi della funzione IT;
• misure di difesa contro intrusioni informatiche.

Il caso delle PMI

Nelle PMI la gestione IT viene spesso affidata a soggetti esterni. Inoltre, può mancare un responsabile IT interno.

In questi casi, l’organo di controllo può richiedere il supporto di un tecnico indipendente per valutare l’adeguatezza dell’infrastruttura tecnologica.

Cybersecurity preventiva

Negli ultimi anni sono cresciute anche le attività di cybersecurity preventiva. Alcune società specializzate simulano attacchi informatici per testare il livello di sicurezza dei sistemi e individuare eventuali vulnerabilità.

Un rischio che riguarda tutte le imprese

Spesso si ritiene che gli attacchi informatici colpiscano solo grandi aziende o istituti finanziari. In realtà, i casi più recenti dimostrano che il fenomeno coinvolge sempre più anche le piccole imprese appartenenti a ogni settore economico.

Conseguenze di una protezione insufficiente

Senza un efficace piano di disaster recovery, un attacco informatico può bloccare l’operatività aziendale per lunghi periodi. Inoltre, può generare danni reputazionali, perdite economiche e sanzioni legate alla normativa sulla privacy.

c) Sistema di controllo interno per l’identificazione, il monitoraggio e la gestione dei rischi

L’azienda deve adottare regole e procedure che permettano di identificare, misurare, gestire e monitorare i principali rischi legati all’attività d’impresa.

Per questo motivo, è necessario disporre di un Sistema di controllo interno e di gestione dei rischi. Si tratta infatti di un insieme di persone, procedure e risorse finalizzato al controllo delle attività aziendali, sia in via preventiva sia a consuntivo.

L’obiettivo principale consiste nel ridurre i rischi che potrebbero ostacolare il raggiungimento dei risultati aziendali. Inoltre, un sistema efficace supporta decisioni più consapevoli e coerenti con gli obiettivi dell’impresa.

Il sistema deve monitorare in particolare:

• salvaguardia del patrimonio sociale;
• efficacia ed efficienza delle attività operative;
• affidabilità delle informazioni e del reporting economico, patrimoniale e finanziario;
• conformità a leggi, regolamenti, statuto sociale e procedure interne.

La comprensione del controllo interno aiuta anche l’organo di controllo a individuare possibili errori e fattori di rischio. Inoltre, consente di definire natura, tempi ed estensione delle procedure di revisione, come previsto dal principio ISA Italia n. 315.

Infine quindi, il sistema di controllo interno verifica il corretto svolgimento delle seguenti attività:

• attuazione delle strategie e delle politiche aziendali;
• contenimento del rischio entro i livelli accettati;
• tutela del valore delle attività e protezione dalle perdite;
• efficacia ed efficienza dei processi aziendali;
• affidabilità e sicurezza delle informazioni aziendali e dei sistemi informatici.

d) Processi definiti di condivisione dei flussi informativi tra gli amministratori e gli organi di controllo

Rapporti tra amministratori e organi di controllo

I rapporti tra gli amministratori dell’impresa e gli organi di controllo rappresentano un elemento essenziale del sistema dei controlli interni e del processo di gestione dei rischi.

Qualità delle informazioni

Per funzionare correttamente, tali rapporti devono garantire uno scambio di informazioni utile, completo e tempestivo.

Le comunicazioni devono inoltre essere:

• chiare;
• accurate;
• affidabili;
• tempestive;
• adeguatamente protette sotto il profilo della riservatezza.

Prassi operative da formalizzare

Per questo motivo, è opportuno definire e formalizzare specifiche prassi operative. Ad esempio, occorre stabilire:

• modalità di convocazione;
• frequenza delle riunioni;
• regole di partecipazione;
• flussi informativi tra i soggetti coinvolti.

In questo modo si favoriscono interventi rapidi, coordinati ed efficaci.

Benefici di una corretta comunicazione

Una corretta circolazione delle informazioni migliora l’efficienza gestionale e rafforza i controlli interni. Inoltre, consente di individuare tempestivamente eventuali criticità e di affrontare i rischi con maggiore efficacia.

Obiettivo finale

L’obiettivo finale consiste nel creare un sistema integrato nel quale la comunicazione diventa il presidio centrale della prevenzione e della gestione dei rischi. Questo approccio coinvolge amministratori, organi di controllo, funzioni aziendali e strutture operative in modo coordinato e continuo.

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2. Assetto amministrativo

L’assetto amministrativo e contabile si ritiene adeguato se permette “la completa, tempestiva e attendibile rilevazione contabile e rappresentazione dei fatti di gestione, la produzione di informazioni valide e utili per le scelte di gestione e la produzione di dati attendibili per la formazione del bilancio d’esercizio” (CNDCEC, Febbraio 2018).

In particolare, ai fini di un adeguato assetto amministrativo, devono essere poste in essere le seguenti attività:

• Redazione di situazioni contabili infra-annuali attendibili ed assestate con periodicità almeno trimestrale;
• Monitoraggio del rischio di credito dell’azienda, dei debiti segnalati in Centrale Rischi e del rating;
• Produzione di informazioni valide ed utili per l’assunzione delle decisioni gestionali, per la salvaguardia del patrimonio aziendale e la redazione del bilancio di esercizio.

a) Redazione di situazioni contabili infra-annuali (formato CEE) attendibili ed assestate con periodicità almeno trimestrale

Le situazioni contabili infra-annuali devono essere redatte e approvate dall’organo amministrativo oppure, in sua assenza, dal responsabile delle scritture contabili. Devono seguire la stessa struttura del bilancio d’esercizio, quindi includere almeno Stato patrimoniale e Conto economico, nel rispetto dei principi contabili nazionali. Inoltre, è opportuno aggiornarle con frequenza almeno trimestrale.

Questi report devono offrire una rappresentazione tempestiva, completa e attendibile dell’andamento aziendale, sia sotto il profilo patrimoniale sia sotto quello economico. Per questo motivo, devono includere anche le scritture di assestamento necessarie a determinare correttamente costi, ricavi e risultato di periodo.

Ogni bilancio infra-annuale deve essere considerato autonomo. Di conseguenza:

• il Conto economico deve comprendere solo costi e ricavi del periodo analizzato;
• lo Stato patrimoniale deve rappresentare attività e passività alla data di chiusura del periodo.

L’analisi di questi prospetti consente di verificare l’adeguatezza degli assetti contabili e l’approccio adottato dall’impresa nella gestione.

Esempio pratico

Se viene inserita una situazione relativa al terzo trimestre, il Conto economico includerà ricavi e costi maturati dal 1° luglio al 30 settembre. Lo Stato patrimoniale, invece, riporterà i valori delle poste attive e passive al 30 settembre.

L’utilità principale di questa analisi consiste nel confrontare periodi diversi e misurare le performance aziendali attraverso indicatori come MOL, EBIT e ROS.

Tuttavia, il confronto deve avvenire sempre tra periodi omogenei. Ad esempio, è corretto confrontare il primo trimestre 2019 con il primo trimestre 2018. Al contrario, non avrebbe senso confrontare trimestri diversi, perché potrebbero risentire di stagionalità differenti.

Infine, la situazione contabile infra-annuale non coincide con una situazione contabile “a una certa data”. La prima analizza uno specifico intervallo temporale, mentre la seconda fotografa i valori dal 1° gennaio fino alla data considerata. Senza un confronto omogeneo, quest’ultima offre un supporto limitato nell’analisi richiesta dal Codice della crisi.

Confronto tra periodi omogenei

b) Monitoraggio del rischio di credito dell’azienda, dei debiti segnalati in Centrale Rischi e del rating

Monitoraggio dei flussi di cassa e bancari

Nell’ottica della prevenzione della crisi di impresa, assume un rilievo fondamentale il monitoraggio dei flussi di cassa e dei rapporti bancari. Occorre verificare se l’azienda adotta procedure idonee a una gestione proattiva del rischio di credito. Per rischio di credito si intende la capacità dell’impresa di far fronte ai propri obblighi con i normali strumenti di pagamento.

Un controllo efficace richiede sistemi avanzati di pianificazione, gestione e controllo, oltre a strumenti informativi adeguati. Tali sistemi devono soddisfare le esigenze conoscitive degli stakeholder interessati alle dinamiche aziendali.

Trasparenza e affidabilità delle informazioni

Trasparenza, tempestività, accuratezza e completezza delle informazioni rappresentano elementi essenziali per valutare correttamente la capacità creditizia dell’azienda. Nell’attuale contesto finanziario risultano fondamentali anche la fiducia e la reputazione di cui gode l’impresa.

L’accesso al credito è indispensabile per qualsiasi azienda. Per concederlo, gli intermediari esprimono un giudizio di rating sull’affidabilità creditizia dell’impresa.

Che cos’è il rating aziendale

Il rating misura la capacità dell’azienda di rimborsare i propri debiti nel breve, medio e lungo periodo. Non deriva soltanto da dati quantitativi, contabili e andamentali, ma anche dalla capacità della banca di valutare le informazioni qualitative relative all’impresa.

In sintesi, il rating rappresenta una valutazione complessiva della capacità aziendale di restituire un finanziamento tramite futuri flussi di cassa, in modo regolare e nei tempi previsti.

Analisi economico-finanziaria

Il primo passaggio consiste nell’analisi economico-finanziaria. Questa fase permette di esaminare:

• bilancio aziendale;
• redditività;
• remunerazione del capitale;
• flussi di cassa;
• capacità di generare reddito e risorse;
• ulteriori indicatori societari rilevanti.

Analisi di settore e confronto competitivo

Successivamente si passa all’analisi di settore. Il confronto con imprese simili operanti nello stesso mercato consente di valutare le prospettive future del comparto. Tali dinamiche possono influire direttamente sulla società e, di conseguenza, sul rating assegnato

Analisi qualitativa e management

Infine, viene svolta un’analisi quantitativa e qualitativa della società. In questa fase si esaminano anche il management, l’organizzazione interna, gli obiettivi strategici e le decisioni adottate nel tempo.

Analisi andamentale e Centrale Rischi

Un elemento molto rilevante riguarda l’analisi andamentale, cioè il comportamento mantenuto dall’azienda nei rapporti con banche, società di leasing e altri operatori finanziari.

La storia di questi rapporti viene registrata e può essere verificata tramite la Centrale Rischi della Banca d’Italia.

Comportamenti che peggiorano il rating

L’azienda dovrebbe adottare strategie che migliorino la gestione dei finanziamenti in corso. Alcuni comportamenti, infatti, vengono interpretati negativamente dagli operatori finanziari, ad esempio:

• utilizzo continuativo del fido fino al limite massimo;
• conto corrente costantemente in rosso;
• uso anomalo dello scoperto di conto;
• ritardi nel pagamento di rate di mutui o prestiti;
• assegni insoluti;
• ricevute bancarie non pagate dai clienti.

Tutti questi elementi possono compromettere la solvibilità percepita e ridurre l’affidabilità creditizia dell’impresa.

Valutazione del rating integrato

Il rating è a tutti gli effetti una variabile strategica per qualsiasi tipologia di azienda il cui valore è strettamente connesso alla qualità del sistema di monitoraggio della gestione finanziaria ed in particolare:

• all’equilibrio di tesoreria;
• all’equilibrio della struttura patrimoniale;
• all’equilibrio della sostenibilità finanziaria dell’impresa.

Come indicato nella tabella, l’analisi del rischio di credito ed il calcolo di un rating integrato, si basano su tre aree di indagine:

c) Produzione di informazioni valide ed utili per l’assunzione delle decisioni gestionali e per la salvaguardia del patrimonio aziendale

Le dinamiche con le quali si manifestano gli accadimenti aziendali impongono sistemi di controllo di gestione avanzati in quanto le variabili da controllare possono mutare rapidamente ed assumere valori differenti rispetto a quanto previsto. È necessario, dunque, che le diverse funzioni aziendali si scambino e condividano in maniera efficiente le informazioni. Queste sono un patrimonio immateriale fondamentale nella gestione aziendale e costituiscono un dato imprescindibile per l’assunzione delle decisioni gestionali, per la salvaguardia del patrimonio aziendale e per la possibilità di redigere bilanci sia d’esercizio che infra-annuali completi, tempestivi ed attendibili.

La cosa più importante è comprendere bene la natura dei dati e le modalità dalle quali scaturiscono in maniera tale da poter scegliere opportunamente la dotazione hardware e software da dover impiegare. Un sistema appropriato di rilevazione e analisi dei dati aziendali consente, dunque, di prevedere l’andamento aziendale nel futuro prossimo dotando l’azienda della capacità di reagire ai continui cambiamenti del mercato e del contesto economico circostante.

Tutto ciò è ancora più vero per quanto riguarda la tutela del patrimonio aziendale dove bisognerà predisporre anche procedure di identificazione e trattamento delle informazioni riservate. Le tecnologie attuali consentono azioni di sorveglianza sempre più sofisticate per salvaguardare il patrimonio aziendale da furti di dati e spionaggio industriale attraverso misure di contenimento del rischio.

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3. Assetto contabile

Pianificazione e controllo negli assetti aziendali

Un elemento centrale nella valutazione degli assetti aziendali è l’adozione di un sistema di pianificazione e controllo adeguato ed efficiente. Questo strumento consente all’impresa di individuare in anticipo i rischi a cui è esposta e di intervenire per ridurli o eliminarli.

Inoltre, sistemi efficaci permettono di cogliere tempestivamente i segnali di squilibrio e di attivare le procedure di allerta previste dal Codice della crisi e dell’insolvenza. In questo modo si possono prevenire situazioni critiche e tutelare la continuità aziendale.

Indicatori di crisi aziendale

Il D.Lgs. 14/2019 considera rilevanti, tra gli altri, i seguenti indicatori di crisi:

• squilibri reddituali, patrimoniali o finanziari rapportati alle caratteristiche dell’impresa;
• sostenibilità dei debiti nei sei mesi successivi;
• prospettive di continuità aziendale;
• rapporto tra flusso di cassa e attivo;
• rapporto tra patrimonio netto e passivo;
• rapporto tra oneri finanziari e ricavi;
• ritardi reiterati e significativi nei pagamenti.

Il ruolo del controllo di gestione

Il sistema di pianificazione e controllo rappresenta un sistema direzionale che può essere più o meno complesso in base alla dimensione aziendale.

All’interno dell’assetto contabile, il compito principale dell’area controllo consiste nel monitorare tempestivamente eventuali condizioni di crisi. In particolare, occorre verificare se le entrate monetarie future saranno sufficienti a coprire le uscite previste.

Differenza tra pianificazione e controllo

La pianificazione riguarda il futuro:

• nel medio-lungo periodo tramite i piani strategici;
• nel breve periodo tramite budget e preventivi annuali o infra-annuali.

Il controllo di gestione, invece, riguarda la misurazione dei risultati effettivi man mano che si manifestano.

Questi due strumenti sono strettamente collegati. Senza di essi, risulterebbe difficile comprendere l’andamento della gestione e prevederne l’evoluzione futura.

Strumenti essenziali di pianificazione e controllo

Tra gli strumenti più importanti rientrano:

• sistema di controllo di gestione con analisi degli scostamenti tra budget e consuntivo;
• business planning;
• pianificazione economico-finanziaria;
• budgeting e forecast annuali e infra-annuali;
• gestione della tesoreria aziendale consuntiva e previsionale;
• redazione di piani di cassa;
• rilevazione del DSCR a 6 mesi;
• sistemi di risk management.

a) Sistema di Controllo di Gestione per il monitoraggio analitico dell’attività con analisi degli scostamenti budget-consuntivo

Sistema di Controllo di Gestione e adeguati assetti aziendali

La capacità degli adeguati assetti aziendali di rilevare tempestivamente la crisi e la perdita della continuità aziendale richiede lo sviluppo di un efficiente Sistema di Controllo di Gestione.

Il nuovo Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza impone infatti all’imprenditore di adottare strumenti idonei a individuare con tempestività situazioni di difficoltà, così da intervenire rapidamente e favorire il riequilibrio dell’attività.

Un sistema di controllo di gestione, costruito in base alle dimensioni e alle caratteristiche dell’impresa, non si limita al rispetto degli obblighi normativi. Inoltre, deve offrire informazioni dettagliate sugli aspetti più rilevanti della gestione, supportando il management nelle decisioni strategiche e operative.

Funzioni del controllo di gestione

Il controllo di gestione rappresenta un sistema direzionale composto da una struttura tecnico-contabile e organizzativa, nonché da un processo di pianificazione, monitoraggio e verifica dei risultati.

Di conseguenza, consente di confrontare gli obiettivi programmati con i risultati effettivi e di adottare eventuali interventi correttivi.

Uno degli strumenti principali è l’analisi degli scostamenti, che mette a confronto i dati previsionali del budget con i valori consuntivi. In questo modo, l’impresa può individuare le cause delle differenze tra risultati attesi e risultati reali.

Inoltre, il monitoraggio costante dei dati consente di formulare proiezioni sempre più attendibili sull’andamento futuro dell’azienda.

Obiettivi principali

Il sistema di controllo di gestione deve fornire al management tutti gli elementi necessari per assumere decisioni consapevoli. In particolare, deve consentire di:

• ottimizzare l’impiego delle risorse e migliorare la redditività delle attività aziendali;
• ridurre il rischio di squilibri tra costi e ricavi;
• predisporre report periodici aggiornati e condivisi tra le diverse aree aziendali;
• valutare l’andamento complessivo della gestione e proporre correttivi in presenza di criticità;
• definire responsabilità, budget, procedure operative e risorse assegnate a ciascuna funzione;
• verificare periodicamente il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Strumenti operativi

Dal punto di vista pratico, il controllo di gestione utilizza diversi strumenti. Tra i principali rientrano:

• contabilità dei costi e contabilità analitica dei ricavi;
• budget operativi;
• budget degli investimenti;
• budget finanziari;
• budget dei centri di costo e dei centri di spesa;
• budget dei centri di ricavo e dei centri di profitto;
• budget dei centri di investimento;
• sistemi di reporting con confronto tra dati effettivi e dati di budget;
• analisi degli scostamenti tra periodi omogenei, almeno trimestrali.

Evoluzione dei modelli di controllo

Nel tempo, il controllo di gestione si è evoluto integrando strumenti che non si basano esclusivamente sui dati contabili. Tra i modelli più diffusi troviamo:

• Activity Based Control (ABC)
• Balanced Scorecard (BSC) di Kaplan e Norton

Questi strumenti ampliano l’analisi tradizionale e collegano risultati economici, strategia aziendale e performance complessiva.

Le quattro aree della Balanced Scorecard

La Balanced Scorecard sviluppa il controllo aziendale attraverso quattro prospettive fondamentali:

Area finanziaria

Analizza redditività, crescita del fatturato, remunerazione del capitale investito e riduzione del rischio aziendale.

Area cliente

Si concentra sulla soddisfazione della clientela, sul miglioramento del servizio post-vendita e sull’acquisizione di nuovi clienti.

Area processi interni

Mira a migliorare l’efficienza produttiva, ridurre i tempi di consegna e aumentare la qualità dei processi.

Area competenze e sviluppo

Promuove la crescita delle competenze interne, la diffusione delle informazioni, l’innovazione, il marketing e gli investimenti in ricerca e sviluppo.

b) Business planning, pianificazione economico-finanziaria, budgeting, forecast sia annuali che infra-annuali

Con il nuovo Codice della crisi, diventa di fondamentale importanza l’attività di pianificazione finanziaria che si esplica attraverso la redazione di piani previsionali con un orizzonte temporale di almeno un anno.

Il business plan, o piano industriale, deve presentare tre requisiti fondamentali:

• la conoscenza approfondita delle logiche di gestione e organizzazione dell’azienda ed il settore di appartenenza;
• la capacità di esplicitare l’idea imprenditoriale e la strategia di business;
• il possesso di un adeguato know-how sul processo di pianificazione strategica.

Il business plan è dunque l’esplicitazione della pianificazione strategica aziendale ed è un documento nel quale sono fissati gli obiettivi e le strategie di medio/lungo periodo. Se correttamente redatto, il piano industriale permette all’azienda di avere una visione integrata e sistematica dei propri obiettivi, trasformando le strategie aziendali in numeri e verificando così la loro effettiva efficacia.

In pratica un Business planning deve essere comprensivo dei seguenti contenuti:

• analisi delle performance dell’azienda negli ultimi 3/5 anni;
• i conti economici e patrimoniali previsionali, preferibilmente mensilizzati;
• i flussi finanziari mensilizzati nella forma del budget analitico di cassa;
• la verifica dell’equilibrio economico finanziario ed in particolare la verifica della sostenibilità del debito
• calcolo e verifica degli indici e margini previsionali.

Il punto di partenza di ogni attività di pianificazione è rappresentato da una corretta gestione della tesoreria aziendale, di cui tratteremo ampiamente nel successivo paragrafo. Solo in tal modo posso costruire un budget di cassa che rispecchi, in modo più fedele possibile, le dinamiche finanziarie previsionali dell’azienda.

I “Forecast sia annuali che infra-annuali”, invece, sono una previsione della situazione economica, patrimoniale e finanziaria a fine periodo diventando sempre più attendibile col passare dei mesi dell’anno, dato che progressivamente aumentano i mesi a consuntivo rispetto a quelli previsionali.

c) Sistema di gestione della tesoreria aziendale a consuntivo e previsionale con redazione di piani di cassa

Monitoraggio dei flussi di cassa e gestione della tesoreria

Il monitoraggio dei flussi di cassa è fondamentale per gestire in modo consapevole il rischio di liquidità, cioè la capacità dell’impresa di rispettare gli impegni verso fornitori ed enti finanziatori nei tempi previsti.

Una corretta gestione della tesoreria consente di controllare la situazione finanziaria di breve periodo, monitorando incassi, pagamenti e performance finanziarie prospettiche.

Un’azienda che pianifica con precisione i flussi di cassa riesce infatti a pagare con puntualità, evitare sconfinamenti, utilizzare gli affidamenti con margini di sicurezza e mantenere un equilibrio finanziario stabile.

Effetti sul rating bancario

Un’efficace gestione della tesoreria permette inoltre di controllare l’andamento dei conti correnti bancari ai fini delle valutazioni della Centrale Rischi della Banca d’Italia e del miglioramento del rating bancario.

Il miglioramento del rating produce benefici concreti: da un lato può ridurre il costo del credito, dall’altro può facilitare l’ottenimento di nuovi affidamenti necessari alla crescita aziendale.

Per questo motivo, l’impresa deve dotarsi di un sistema di tesoreria efficiente, sia consuntivo sia previsionale, adeguato alla propria struttura e complessità. In tal modo può prevenire i rischi finanziari e scegliere per tempo le soluzioni più adatte per affrontarli.

I tre elementi di un sistema di tesoreria efficace

Un valido sistema di tesoreria si fonda su tre categorie di flussi:

• Entrate e uscite certe, derivanti da obbligazioni già definite, come fatture con scadenza stabilita;
• Entrate e uscite previste, generate da ordini clienti o fornitori già acquisiti;
• Entrate e uscite prospettiche, basate sul piano industriale e sulle stime formulate dal management.

Tesoreria e prevenzione della crisi

L’art. 2 del D.Lgs. 14/2019 definisce la crisi d’impresa come l’inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici rispetto alle obbligazioni pianificate.

Di conseguenza, la previsione dei flussi finanziari rappresenta uno strumento essenziale per prevenire situazioni di difficoltà. Dotarsi di sistemi capaci di stimarli in modo attendibile costituisce quindi una condizione imprescindibile per ogni impresa.

Orizzonte temporale minimo di sei mesi

Diventa essenziale monitorare entrate e uscite con un orizzonte temporale minimo di sei mesi. Questo controllo consente di verificare se i flussi di cassa futuri saranno sufficienti a coprire sia i debiti già esistenti sia quelli che sorgeranno successivamente.

Non basta considerare i soli scadenzari attivi e passivi. Occorre includere anche ordini clienti e fornitori, nonché previsioni di acquisto e vendita non ancora formalizzate.

Fonti informative della tesoreria

Una parte rilevante dei dati utilizzati nella tesoreria proviene da diverse aree aziendali, tra cui:

• scadenzari e fatture attive e passive;
• mutui e leasing;
• area commerciale, con previsioni di vendita e segnalazioni su ritardi o contestazioni;
• supply chain, con dati su acquisti, giacenze e riordini;
• produzione, con stime su manutenzioni, investimenti e disinvestimenti;
• gestione del personale, con buste paga, oneri accessori e TFR.

DSCR e sostenibilità del debito

Il risultato finale dell’analisi di tesoreria è rappresentato dai flussi di cassa mensili netti disponibili per il rimborso dei debiti.

La loro sommatoria consente di calcolare il DSCR (Debt Service Coverage Ratio), uno dei principali indicatori della sostenibilità finanziaria del debito aziendale e tra i più rilevanti segnali di crisi.

Strumenti operativi

Nelle realtà aziendali più piccole e meno complesse, il monitoraggio dei flussi di cassa può essere gestito anche con semplici fogli di calcolo.

Per le imprese più strutturate, invece, diventa opportuno adottare software dedicati alla tesoreria aziendale, capaci di integrare:

• scadenzari contabili e previsionali;
• controllo delle condizioni bancarie;
• posizioni finanziarie consuntive e prospettiche;
• collegamento con i sistemi ERP e la contabilità aziendale.

Questi strumenti aumentano l’efficienza operativa e migliorano la capacità decisionale dell’impresa.

Tesoreria aziendale e flussi informativi

d) Rilevazione del DSCR a 6 mesi

Il DSCR (Debt Service Coverage Ratio) è l’indice utilizzato per verificare in via preventiva, con logica forward looking, se i flussi di cassa prospettici sono sufficienti a rimborsare regolarmente i debiti secondo quanto previsto dai contratti.

Per questo motivo, rappresenta un indicatore sintetico della sostenibilità degli oneri finanziari rispetto alla capacità dell’impresa di generare cassa.

Il DSCR rientra tra i principali indicatori di allerta previsti dal Codice della crisi. Di conseguenza, deve basarsi su dati previsionali e non soltanto su dati storici, che avrebbero un’utilità limitata.

Come si calcola il DSCR

Il DSCR esprime il rapporto tra:

• il cash flow disponibile per il servizio del debito nei sei mesi successivi;
• il fabbisogno finanziario necessario al rimborso dei debiti nello stesso periodo.

Se il valore del DSCR è maggiore di 1, significa che le entrate di cassa previste risultano superiori alle uscite necessarie per rimborsare il debito.

Al contrario, un valore inferiore a 1 segnala una possibile tensione finanziaria.

Perché è importante la tesoreria

Per calcolare correttamente questo indice è indispensabile disporre di un sistema efficiente di gestione della tesoreria.

Infatti, solo attraverso una pianificazione accurata dei flussi finanziari è possibile stimare in modo attendibile incassi, pagamenti e capacità di rimborso futura.

Orizzonte temporale di sei mesi

L’orizzonte temporale richiesto per il calcolo del DSCR è pari ad almeno sei mesi.

Tale riferimento deriva dall’articolo 13 del Codice della crisi, secondo cui l’incapacità di sostenere i debiti nei sei mesi successivi costituisce un possibile segnale di crisi.

Di conseguenza, il sistema di tesoreria aziendale deve monitorare costantemente almeno questo periodo temporale.

Approfondimento

Per approfondire le modalità di calcolo del DSCR ai fini del Codice della crisi è possibile consultare la guida dedicata sul sito Cloud Finance.

Software Gestione della crisi e strumenti di allerta

Il software Gestione della Crisi e strumenti di allerta permette di verificare, attraverso l’utilizzo degli strumenti di allerta e degli indicatori della crisi, l’equilibrio economico finanziario e di valutare la continuità aziendale anche in ottica previsionale come disposto dal nuovo Codice della crisi. Genera un report automatico ricco di testi, indici, tabelle e grafici che descrive e commenta la performance aziendale.

Schema delle fasi di analisi dei rischi

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